Du bist auf der Suche nach einer Möglichkeit, Dich optimal und zielgerichtet auf die IHK Prüfung zur Geprüften Handelsfachwirtin / zum Geprüften Handelsfachwirt im Handlungsbereich „Führungs- und Personalmanagement“ vorzubereiten?

Dann bist Du hier genau richtig!

Nutze die folgenden 25 Fragen mit Lösungen, um deinen Unterricht zu wiederholen und aufzuarbeiten. Vertiefe den Lernstoff und bereite dich optimal auf die Prüfungsfragen zum Lernfeld 1 „Führungsgrundsätze und Führungsmethoden“ vor.

Führungsgrundsätze und  Führungsmethoden

Dieser Artikel über die Führungsgrundsätze und Führungsmethoden ist Teil einer Artikelserie mit Wiederholungs- und Vertiefungsfragen für Handelsfachwirte. Welche Artikel noch erschienen sind, kannst du in der Übersicht nachschauen.

Ich kann verstehen, dass du sofort loslegen und weiterlesen möchtest. Aber du willst doch auch etwas lernen, oder?

Dann lade dir zunächst die Fragen zu Führungsgrundsätzen und Führungsmethoden herunter. Nimm dir ausreichend Zeit, sie selbständig zu lösen. Unterschätze dabei bitte nicht, wie wichtig es für die Prüfung ist, deine Lösungsansätze zu formulieren und in angemessener Sprache zu Papier zu bringen. Wenn Du Deine Vorbereitung noch intensivieren willst, kann ich Dir das Buch Die Prüfung der Handelsfachwirte* sehr empfehlen.

OK, lass uns jetzt mit den Lösungen starten:

Fragen und Lösungen zum Lernfeld 1 der Handelsfachwirte im Bereich Führung und Personalmanagement

1. Definieren Sie „Personalführung“?

Mit Hilfe der Personalführung werden die Organisationsziele und grundlegenden Strategien bzw. Entscheidungen auf den einzelnen hierarchischen Ebenen durch Vorgesetzte umgesetzt.

Das Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte eines Unternehmens soll zielorientiert beeinflusst werden. Zielorientiert bedeutet hier die Berücksichtigung des Unternehmensaspektes (Zielerfolg) und die Berücksichtigung des Mitarbeiteraspektes (Individualerfolg).

2. „Zielorientierte Führungsarbeit orientiert sich am Management-Regelkreis“. Erläutern Sie diese Aussage.

Der Management-Regelkreis lässt sich wie folgt darstellen.

Ziele vereinbaren/vorgeben:

• Wo stehen wir, was wollen wir erreichen?
• messbar formulieren

Planen:

• Informationen sammeln, ohne diese zu bewerten
• Welche Wege gibt es, um die Ziele zu erreichen?
• Welche Zeit/Ressourcen werden benötigt?

Entscheiden:

• Kriterien für die Entscheidung entwickeln
• Alternativen betrachten,
  • Vor- und Nachteile benennen
  • Ressourcenverbrauch berücksichtigen
  • Zeitfaktor einbeziehen
• Verantwortung und Zuständigkeiten festlegen, dabei Eignung der Mitarbeiter berücksichtigen

Organisieren/Durchführen:

• Wer macht was zu welcher Zeit mit welchen Ressourcen/Mitarbeitern

Kontrollieren:

• Kontrolle, ob mögliche Soll/Ist-Abweichungen auftreten
• bei Abweichungen Kreislauf neu beginnen

3. Die Faktoren Führungskraft, Mitarbeiter und Führungssituation haben Einfluss auf den Führungserfolg. Beschreiben Sie diese drei Einflussfaktoren.

Einflussfaktor Führungskraft

Die Führungskraft ist Träger der Personalführung für ihm unterstellte Mitarbeiter und kann selbst einem Vorgesetzten unterstellt sein. Wie gut oder schlecht sich das Führungsverhalten auf die Mitarbeiter und damit auf den Unternehmenserfolg auswirkt ist von vielen Eigenschaften und Verhaltensweisen der Führungskraft abhängig.

Rollen der Führungskraft:

• Vorbild
• Koordinator
• Mittler
• Coach und Berater

Aufgaben der Führungskraft:

• Erreichung des Sachzieles durch die Mitarbeiter
• Motivation und Gruppenerhalt der Mitarbeiter

Merkmale einer Führungskraft:

• zum Lösen der Aufgaben sollte sie über Autorität verfügen (Autorität = Weisungen erteilen, die ausgeführt werden)
• Machtgrundlagen (siehe Frage 6)
• Persönlichkeitsmerkmale z.B.
  • Willensstärke
  • Selbstvertrauen
  • Intelligenz
  • Leistungsmotivation
• positives Menschenbild
• Verhalten
• Disposition und Kondition

Typen von Vorgesetzten:

• Strenge Führungskräfte
  • Neigung zu autoritärem Führungsverhalten
  • erwarten, dass ihnen überall Respekt entgegengebracht wird
• Sachliche Führungskräfte
  • Formalismus und Bürokratie
• kritische Führungskräfte
  • prüfen mit Misstrauen alle Vorgänge auf Verbesserungsmöglichkeiten
• Ehrgeizige Führungskräfte
  • betonen mehr das Leistungssystem als den menschlichen Bereich
  • Fehler werden bestraft
• Humane Führungskräfte
  • haben Verständnis für ihre Mitarbeiter
  • neigen zu kooperativem Führungsverhalten
• Souveräne Führungskräfte
  • keine Autoritätsprobleme
  • analysieren präzise
  • haben Überzeugungskraft

Einflussfaktor Mitarbeiter

Wie groß der Führungserfolg ist hängt auch von den Mitarbeitern ab, die geführt werden sollen. Mitarbeiter reagieren unterschiedlich auf Führungsverhalten.

Bestimmtes Führungsverhalten motiviert manche Mitarbeiter mehr, andere weniger, deshalb ist die Kenntnis über Persönlichkeitspräferenzen der Mitarbeiter wichtig

Merkmale und Motive:

• Leistungsfähigkeit: Mitarbeiter muss die Arbeitsaufgabe sachgerecht erfüllen können (Fertigkeiten, Erfahrungen, Talent)
• Temperament des Mitarbeiters
• Motivation des Mitarbeiters (Bedürfnisse, Erwartungen)
  • sollte von der Führungskraft herausgefunden und analysiert werden
  • extrinsische, intrinsische Motivation
• Einstellung zum Vorgesetzten
• Verhalten des Mitarbeiters
• Disposition und Kondition

Einflussfaktor Führungssituation

Unterschiedliche Situationen bedingen unterschiedliches Führungsverhalten. Mitarbeiter müssen situationsgerecht geführt werden.

Mögliche Führungssituationen:

• Aufgabeninhalt
• Arbeitsplatz
• Arbeitszeit
• Organisation
• Arbeitsklima
• Konjunkturlage
• Marktsituation

4. Was beschreibt die Kohäsionsfunktion? Welche Möglichkeiten kennen Sie, diese positiv zu gestalten?

Als Führungskraft haben sie grundsätzlich zwei Führungsfunktionen zu erfüllen, die Lokomotionsfunktion und die Kohäsionsfunktion.

Lokomotionsfunktion

In Ihrer Lokomotionsfunktion fördern Sie die Aufgabenerfüllung und Zielerreichung in Ihrem Verantwortungsbereich. Sie können dies tun, indem Sie:

• alle relevanten Informationen weitergeben, die ihre Mitarbeiter zur Aufgabenerfüllung und Zielerreichung benötigen (Fakten, Daten und Kenntnisse).
• ihre Mitarbeiter zur Beteiligung auffordern und ihre Ansichten erfragen
• selbst Vorschläge einbringen und damit Initiative entwickeln
• den Mitarbeitern alle erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stellen
• die richtigen Entscheidungen zur richtigen Zeit fällen
• dafür sorgen, dass die richtigen Mitarbeiter vorhanden sind und mit den richtigen Aufgaben betraut werden

Kohäsionsfunktion

In Ihrer Kohäsionsfunktion stärken Sie die Mitarbeiter, für die Sie Führungsverantwortung tragen, als Gruppe und sorgen für deren Zusammenhalt, indem Sie unter anderem:

• eine gute Arbeitsatmosphäre schaffen und erhalten
• Toleranz und Akzeptanz fördern
• beobachtbare Gruppengefühle und -konflikte ansprechen und artikulieren
• Spannungen, die in der Gruppe auftauchen klären, vermitteln und entschärfen (Konfliktmanagement)
• gruppendynamische Prozesse beobachten und steuern

5. Als Führungskraft befinden Sie sich im Spannungsfeld der Führungsaufgabe (sachlich/fachlich – mitarbeiterbezogen). Erläutern Sie diese Aussage.

• Mitarbeiterziele entsprechen nicht unbedingt den Unternehmenszielen
• Erreichen der Unternehmensziele führt also nicht automatisch zu einer Zufriedenheit der Mitarbeiter
• gleiches gilt auch umgekehrt

6. Welche 5 Machtgrundlagen von Vorgesetzten kennen Sie neben der „Legitimationsmacht“?

Zu den bekannteste Klassifikationen von Machtgrundlagen zählt die Typologie von French und Raven

Legitimationsmacht

• ergibt sich aus der hierarchischen Ordnung
• Mitarbeiter gehorchen aufgrund der formal gesetzten Ordnung

Referenzmacht/Macht durch Identifikation

• persönliche Wertschätzung des Vorgesetzten
• Vorgesetzter erscheint als Vorbild
• Identifikation der Mitarbeiter mit dem Vorgesetzten

Expertenmacht

• Wissensvorsprung gegenüber Mitarbeitern,
• je größer der Wissensvorsprung, desto größer die Macht
• fachliche Qualifikation des Vorgesetzten führt zur Anerkennung

Belohnungsmacht

• Vorgesetzter kann Mitarbeiter Belohnung geben oder versagen (Gehaltserhöhung)

Bestrafungsmacht

• Vorgesetzter kann Mitarbeiter mit Sanktionen versehen (Zwang, unangenehme Aufgaben)

Macht durch Information

• Information steht im Mittelpunkt, nicht die Führungskraft
• Führungskraft entscheidet aber über Weitergabe der Information

Die genannten Machtgrundlagen können einzeln genutzt oder miteinander kombiniert werden.

7. Erklären Sie den Unterschied zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation.

extrinsische Motivation

Wunsch, bestimmte Leistungen zu erbringen, um einen Vorteil (Belohnung) zu erlangen oder einen Nachteil (Bestrafung) zu vermeiden.

Mögliche extrinsische Motive sind z.B. der Wunsch nach:

• Geld
• Sicherheit
• Geltung
• gutem Betriebsklima etc.

Die extrinsische Motivation nimmt mit der Zeit ab und muss durch neue Anreize aufrecht erhalten werden (Dosis erhöhen).

intrinsische Motivation

Bestreben, etwas um seiner selbst willen zu tun, weil

• es einfach Spaß macht
• es Interessen befriedigt
• oder eine Herausforderung darstellt.

Zu den intrinsischen Motiven zählt u.A. der Wunsch nach

• abwechslungsreicher Arbeit,
• Anspruchsvoller Tätigkeit,
• Beteiligung an Entscheidungsprozessen.

Mitarbeiter motivieren heißt, Mitarbeiter durch Anreize zu veranlassen, das zu tun, was sie sollen. Extrinsisch motivierte Mitarbeiter reagieren stärker auf externe Belohnungen oder Strafen, intrinsisch motivierte Mitarbeiter reagieren auf Neugier, Handlungsanreize.

8. Was sind Führungsgrundsätze und welche Bedeutung haben diese für ein Unternehmen?

Führungsgrundsätze sind schriftlich niedergelegte, generelle Verhaltensempfehlungen für das Zusammenleben und –arbeiten zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.

Sie stellen die Grundprinzipien der Führung dar und haben Standardisierungsfunktion

Führungsgrundsätze

• sollen im Einklang mit generellen Unternehmenszielen stehen
• sollen Wertvorstellungen des Unternehmens in Worte fassen
• sollen generelle Erwartungen des Managements und der Mitarbeiter artikulieren
• legen für alle Mitarbeiter verbindliche Verhaltensnormen fest
• sollen das Führungsgeschehen im Alltag unterstützen
• sollen zu einer „gemeinsamen Sprache im Führungsgeschehen“ verhelfen

9. Formulieren Sie beispielhafte Fragestellungen, die der Geschäftsführung bei der Aufstellung von Führungsgrundsätzen helfen können.

Welches Verhältnis haben wir zum Mitarbeiter?

• fördert Offenheit im Meinungsaustausch

Welchen Stellenwert geben wir den Mitarbeitern?

• zeigt Wertschätzung

Wie können wir durch Zielvereinbarung und Delegation die Mitarbeiter einbinden?

• fördert die Eigenverantwortung und Autonomie

Geschieht Information und Kommunikation auf allen Ebenen?

• Fördert einen auf Kooperation und Verantwortung gegründeten Führungsstil)

10. Was bedeutet Delegation?

Delegation beschreibt die Übertragung von klar umrissenen Aufgaben, zugehörigen Kompetenzen und der damit verbundenen Verantwortung auf hierarchisch nachgeordnete Organisationseinheiten.

11. Erläutern Sie das Äquivalenzprinzip der Delegation.

Die delegierte Aufgabe, die eingeräumte bzw. vorhandene Kompetenz und die übertragene Verantwortung müssen sich entsprechen.

Je anspruchsvoller die Aufgabe ist, desto umfangreicher muss die Kompetenz sein und desto höher ist die übertragene Verantwortung.

12. Erklären Sie die folgende Aussage: „Durch Delegation wird die Verantwortung für die Aufgabe geteilt“.

Die Verantwortung wird geteilt in Handlungs- und Führungsverantwortung.

Handlungsverantwortung

• wird dem Mitarbeiter übertragen
• Verantwortung für die ordnungsgemäße Erfüllung der delegierten Aufgabe

Führungsverantwortung

• bleibt beim Vorgesetzten
• dieser hat die Folgen der Delegation zu tragen
• Verantwortung für
  • richtige Auswahl des Mitarbeiters (Fertigkeiten, Fähigkeiten, Erfahrung)
  • ausreichende Einarbeitung
  • angemessene Kontrolle

13. Nennen Sie für die Führungskraft und für den Mitarbeiter jeweils 2 Vorteile der Delegation.

Vorteile für den Vorgesetzten:

• Entlastung
• hilft, Prioritäten zu setzten (wichtige Dinge selbst erledigen)
• Know-how der Mitarbeiter nutzen

Vorteile für den Mitarbeiter:

• Fordern=Fördern
• Förderung der Fähigkeiten
• Steigerung der Motivation durch höhere Verantwortung
• höhere Arbeitszufriedenheit

14. Was ist mit „Rückdelegation“ gemeint und wie wird diese verhindert?

Bei der Rückdelegation landet eine bereits delegierte Aufgabe wieder bei der Führungskraft um sie zu Ende zu bearbeiten.

Ursachen

• Mitarbeiter steht unter Zeitdruck (gefühlt oder tatsächlich)
• Mitarbeiter ist (fühlt sich) überlastet, Delegierte Aufgabe überfordert ihn
• Mitarbeiter hat wenig Selbstvertrauen

Lösung

• Mitarbeiter braucht Hilfe und Unterstützung des Vorgesetzten
• Vorgesetzter ist ansprechbar (Termin vereinbaren, nicht zwischen Tür und Angel)
• Verantwortung bleibt beim Mitarbeiter
• Fragen an den Mitarbeiter stellen, Problem nicht selbst lösen
  • “Was würden Sie tun wenn ich nicht da wäre?”
  • “Was haben sie bisher unternommenen, um das Problem zu lösen?”
  • “Welche Ideen haben Sie um, um das Problem zu lösen?”
  • “Was genau brauchen Sie von mir?”
• Formen der Kontrolle festlegen, vereinbaren

Rückdelegation schon bei der Delegation vermeiden

• Äquivalenzprinzip der Delegation beachten
• Aufgaben/Ziele ausreichend genau definieren
• richtige Mitarbeiterauswahl
• Mitarbeiter zum selbständigen Denken und Handeln anleiten
• den Mitarbeitern Vertrauen vermitteln

15. Beschreiben Sie die Bedürfnispyramide nach Maslow.

Die Maslowsche Bedürfnishierarchie ist eine sozialpsychologische Theorie von Abraham Maslow. Sie beschreibt menschliche Bedürfnisse und Motivation. Dazu nahm Maslow eine Einordnung der Bedürfnisse in 5 Grundkategorien vor:

1. Physiologische Bedürfnisse
2. Sicherheitsbedürfnisse
3. Soziale Bedürfnisse
4. Individualbedürfnisse
5. Selbstverwirklichung

Niedrigere Bedürfnisse haben höhere Priorität, so ist z.B. Nahrung wichtiger als ein Auto. Diese hierarchische Betrachtung führte zu der bekannten Bedürfnispyramide, die nicht von Maslow ist, aber als Ergebnis seiner Analysen entwickelt wurde.

Nach Maslow wird Menschliches Verhalten grundsätzlich durch das hierarchischen niedrigste unbefriedigte Bedürfnis motiviert.

Nur solange ein Bedürfnis unbefriedigt ist, löst es ein Handeln aus, bzw. beeinflusst ein Handeln. Mit zunehmender Befriedigung eines Bedürfnisses nimmt dessen motivierende Kraft ab.

Die ersten 4 Bedürfnisse nennt Maslow Defizitbedürfnisse (Mangelbedürfnisse), die Selbstverwirklichung bezeichnet er als Wachstumsbedürfnis.

16. Worin unterscheiden sich Wachstumsbedürfnisse und Defizitbedürfnisse?

Zu den Defizitbedürfnissen gehören die Physiologischen Bedürfnisse, die Sicherheitsbedürfnisse, Soziale Bedürfnisse und die Individualbedürfnisse.

Die Selbstverwirklichung bezeichnet Maslow als ein ein Wachstumsbedürfnis.

Defizitbedürfnisse streben danach, vollständig befriedigt zu werden. Befriedigte Bedürfnisse haben keine Motivationskraft mehr.

Nichtbefriedigung der Defizitbedürfnisse kann physische oder psychische Störungen zur Folge haben (fehlende Sicherheit = Angst, fehlender sozialer Kontakt = emotionale Störungen)

Wachstumsbedürfnisse (unstillbare Bedürfnisse) können nie wirklich befriedigt werden, ihre Motivationskraft endet nie.

17. Beschreiben Sie die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg. Gehen Sie dabei besonders auf die Wirkung von Satisfaktoren und Dissatisfaktoren ein.

Neben der Maslowschen Bedürfnishierarchie gehört die Zwei-Faktoren-Theorie, auch bekannt als Motivator-Hygiene-Theorie, zu den wichtigsten Theorien der Leistungsmotivation von Arbeitnehmern.

Frederick Herzberg befragte in den 1950er und 60er Jahren Arbeitnehmer danach, wann sie entweder besonders unzufrieden oder besonders zufrieden mit und bei der Arbeit waren.

Er stellte fest, dass es zwei Gruppen von Faktoren gibt, die die Motivation der Befragten beeinflussen. Diese beiden Faktoren benannte Herzberg Hygienefaktoren (Dissatisfaktoren, Dissatisfiers) und Motivatoren (Satisfaktoren, Satisfiers).

Hygienefaktoren, Dissatisfaktoren

Damit er nicht extrem unzufrieden mit seiner Arbeit ist, müssen für den Arbeitnehmer sogenannte Hygienefaktoren vorhanden sein. Das sind solche Faktoren, die bei Vorhandensein die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern, aber nicht zur Zufriedenheit beitragen oder diese erzeugen. Solche Faktoren werden oft nicht bewusst wahrgenommen, fehlen sie aber, empfindet man dies als Mangel.

Zu den Hygienefaktoren zählen unter Anderem

• Sicherheit des Arbeitsplatzes
• Lohn/Gehalt
• gute Arbeitsbedingungen
• Beziehung zum Vorgesetzten

Motivatoren, Satisfaktoren

Fehlende Motivatoren erzeugen zwar nicht direkt Unzufriedenheit, aber die Arbeitnehmer betrachten sich auch nicht als besonders zufrieden oder motiviert. Sind die Merkmale jedoch vorhanden, führen sie zu einem bewusst wahrgenommenen Gefühl der Zufriedenheit – und somit zu Motivation.

Zu den Motivatoren zählen zum Beispiel

• Erfolgserlebnisse
• Anerkennung
• die Arbeit selbst
• Verantwortungsgefühl

Die Basis für die Motivation bilden die Hygienefaktoren. Nur wenn sie vorhanden sind, können die Motivatoren darauf aufgebaut werden und zur Zufriedenheit und Motivation führen.

Kombination von Motivatoren und Hygienefaktoren

Für die Kombination von Motivatoren und Hygienefaktoren gibt es vier Möglichkeiten.

1. Geringe Hygiene und geringe Motivation

Die Mitarbeiter sind unmotiviert, außerdem sind die Arbeitsbedingungen schlecht und es gibt viele Beschwerden. Die schlechteste Kombination.

2. Geringe Hygiene, hohe Motivation

Die Arbeitsbedingungen sind nicht gut, den Job selbst empfinden die Mitarbeiter aber als aufregend und herausfordernd. Sie sind motiviert, haben aber viele Beschwerden

3. Hohe Hygiene, geringe Motivation

Es gibt kaum Beschwerden, weil die Hygiene stimmt. Die Mitarbeiter sind jedoch schlecht motiviert. Diese Kombination wird auch als “Söldner-Mentalität” bezeichnet.

4. Hohe Hygiene und hohe Motivation

Bei dieser Kombination sind die Mitarbeiter hoch motiviert und haben wenig Beschwerden. Dies ist der anzustrebende Idealzustand.

Umwandlung von Hygienefaktor zu Motivator und umgekehrt

Wenn Hygienefaktoren längere Zeit gefehlt haben können sie zu Motivatoren werden. Anders herum können auch Motivatoren zu Hygienefaktoren werden, wenn sie als selbstverständlich empfunden werden.

Bsp: Klimaanlage im Auto

1. Vor 20 Jahren war die Klimaanlage etwas besonderes im Auto, eine Motivator. Ihr Vorhandensein führte zur Zufriedenheit. Ihr Fehlen führte nicht zur Unzufriedenheit sondern lediglich zur nicht Zufriedenheit
2. Heute ist die Klimaanlage im Auto eine Selbstverständlichkeit, ein Hygienefaktor. Ist sie vorhanden, führt sie dazu, dass wir nicht unzufrieden sind. Fehlt sie aber, so sind wir unzufrieden

18 a. Unterscheiden Sie Ergebnis- und Verfahrenskontrolle.

Bei der Ergebniskontrolle wird geprüft, ob und in welchem Umfang ein geplantes Ergebnis eingetreten ist. Diese Betrachtungsweise liefert keinen Hinweis darauf, mit welchen Mitteln das Ergebnis erreicht wurde.

Anders bei der Verfahrenskontrolle. Hier wird ein Vergleich des tatsächlich angewendeten Arbeitsverfahrens mit dem geplanten Arbeitsverfahren durchgeführt. Die Verfahrenskontrolle ist zeitaufwendiger bietet aber die Möglichkeit, laufend in den kontrollierten Prozess einzugreifen.

Wenn ein Verfahren sich als erfolgreich herausgestellt hat, kann die Verfahrenskontrolle häufig durch die einfachere Ergebniskontrolle ersetzt werden.

18 b. Unterscheiden Sie Selbst- und Fremdkontrolle

Bei Selbstkontrolle nimmt der verantwortliche Mitarbeiter auch die Kontrolle vor. Voraussetzung hierfür ist ein ausreichend hohes Verantwortungsbewusstsein des Mitarbeiters. Die Selbstkontrolle birgt aufgrund der übertragenen Verantwortung und dem entgegengebrachten Vertrauen eine hohe Motivationswirkung. Eine erforderliche Korrektur durch den Vorgesetzten erfolgt unter Umständen jedoch zu spät.

Eine Fremdkontrolle wird durch Dritte (Vorgesetzte) und nicht durch die ausführenden Mitarbeiter vorgenommen. Dadurch erhöht sich der Sicherheitsgrad und es werden Selbsttäuschungen der Mitarbeiter vermieden. Die Fremdkontrolle kann sich aber motivationshemmend auswirken. Aus diesem Grund sollten die Grundsätze für ein angemessenes Kontrollverhalten beachtet werden.

19. „Kontrolle sollte nach dem O-S-K-A-R-Prinzip erfolgen.“ Was bedeutet diese Aussage?

Kontrolle ist ein wichtiger Bestandteil der Führungsaufgabe. Es ist der Vergleich des geplanten SOLL-Zustandes mit dem erreichten IST-Zustand.

Die Kontrolle kann als normales Gespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft stattfinden. Hierbei sollte sich die Führungskraft an das O-S-K-A-R Prinzip halten.

O-S-K-A-R steht hier für

• Offen
• Sachlich
• Klar/Konstruktiv
• Abgesprochen/Angemessen
• Rücksichtsvoll

Offen

Kontrolle ist ein normaler Bestandteil der Arbeit und zeigt das Interesse der Führungskraft am Arbeitsfortschritt. Sie muss deutlich sichtbar ausgeführt werden (nicht hinter dem Rücken des Mitarbeiters).

Sachlich

Die Kontrolle dient zur Klärung der Soll/Ist Abweichung und dem Austausch von Informationen über Qualität und Quantität der Leistung. Sachlich bedeutet auch, in der Kommunikation nicht persönlich zu werden.

Klar/Konstruktiv

Im Feedback zu einer Kontrolle kann der Mitarbeiter entweder in seinem Arbeitsablauf bestätigt oder korrigiert werden. Die Führungskraft soll die Rückmeldung zur Leistung verständlich erklären und ggf. Hilfestellungen zur Änderung geben. Auch gute Leistungen sollten deutlich angesprochen werden.

Zukunftsorientiert liefert die Kontrolle Verbesserungsvorschläge für künftige Arbeitsschritte.

Abgesprochen/Angemessen

Die Kontrolle soll gemeinsam mit dem Mitarbeiter durchgeführt werden. Dabei ist der Umfang der Kontrolle der Tätigkeit und den Fähigkeiten/Fertigkeiten des Mitarbeiters anzupassen.

Rücksichtsvoll

Bewertet wird die Leistung des Mitarbeiters, nicht der Mitarbeiter selbst.

20. Beschreiben Sie drei, in der Praxis häufig anzutreffende Management-by-Techniken.

Management-by-Techniken versuchen, konkretes Führungsverhlaten zu beschreiben, zu erklären und Handlungsempfehlungen für den Führungsprozess zu geben. In der Praxis finden sich unter Anderem folgende Führungsstile:

• Management by Objectives (MbE)
• Management by Delegation (MbD)
• Management by Exception (MbE)

Management by Objectives (MbE)

Management by Objectives bedeutet Führung durch Zielvereinbarung. Die Führungskraft und der Mitarbeiter legen gemeinsam das Ziel fest, überprüfen Soll und Ist regelmäßig und passen das Ziel ggf. an. Es handelt sich hierbei um einen kontinuierlichen Prozess der Zielpräzisierung.

Vorteile des Management by Objektices

• Entlastung der Vorgesetzten von Routinetätigkeiten
• Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens
• mehr Handlungs- und Entscheidungsspielraum für die Mitarbeiter
• höhere Motivation durch persönliche Erfolgserlebnisse

Nachteile des Management by Objectives

• Unterschiedliche Vorstellungen bei der Zielvereinbarung
• Konflikte bei der Zielanpassung im Rahmen der Analyse von Soll/Ist
• möglicherweise Erhöhung des Leistungsdrucks auf den einzelnen Mitarbeiter

Management by Delegation

Unter Management by Delegation wird das Führen durch die Übertragung von Aufgaben (Delegation) verstanden. Hierbei wird neben der Aufgabe die Kompetenz und die Handlungsverantwortung auf den Mitarbeiter überragen (siehe Äquivalenzprinzip der Delegation, Frage 11). Die Führungsverantwortung verbleibt bei der Führungskraft.

Vorteile des Management by Delegation

• Motivation des Mitarbeiters durch Eigenverantwortung und Entscheidungskompetenz
• Entscheidungen werden dort gefällt, wo der eigentliche “Spezialist” arbeitet
• Entlastung des Vorgesetzten von Routinearbeiten, dadurch mehr Zeit für Führungsaufgaben

Nachteile des Management by Delegation

• es besteht die Gefahr, dass die Führungskraft für sie unbeliebte Aufgaben delegiert
• mögliche Überforderung des Mitarbeiters, wenn seine Fähigkeit von der Führungskraft falsch eingeschätzt wurde

Management by Exception

Die Führungskraft führt nach dem Ausnahmeprinzip. Dabei darf der Mitarbeiter innerhalb eines vorgegebenen Rahmens selbständig entscheiden. Wird der Rahmen verlassen, muss der Mitarbeiter den Vorgang seinem Vorgesetzten zur Entscheidung vorleben.

Vorteile des Management by Exception

• geringer Kontrollaufwand durch Führungskraft
• selbständiges Handeln der Mitarbeiter in bestimmtem Rahmen wird gefördert
• Organisation und Kommunikation im Unternehmen werden verbessert

Nachteile des Management by Exception

• festlegen der Ausnahmefälle möglicherweise schwierig
•  durch Beschränkung der Mitarbeiter werden Verantwortungsbewusstsein und Eigeninitiative eingeschränkt
• Vorgesetzter erfährt nur von Negativabweichungen, dadurch Motivationsverlust der Mitarbeiter

21. Unterscheiden Sie den Personenorientierten Führungsstil und den Aufgabenbezogenen Führungsstil.

Ein Führungsstile beschreibt die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter die ihm unterstellten Mitarbeiter führt. Zugleich ist der Führungsstil Ausdruck der Grundeinstellung gegenüber den Mitarbeitern. Gut geführte Mitarbeiter sind in der Regel zufrieden und motiviert, was sich auf den Unternehmenserfolg auswirkt.

Der heute eher seltener anzutreffende “tradierende Führungsstil” besteht nach Max Weber aus den folgenden Formen:

• Patriarchischer Führungsstil
• Charismatischer Führungsstil
• Autokratischer Führungsstil
• Bürokratischer Führungsstil

Der “richtungsbezogene Führungsstil” nach Blake und Mouton unterscheidet die Führungsstile nach zwei Ausrichtungen (Dimensionen, siehe auch Frage 25)

• Personenorientierung/Mitarbeiterorientierung
• Aufgabenorientierung

mitarbeiterorientierter Führungsstil

Die Mitarbeiter stehen mit ihren Bedürfnissen und Erwartungen im Mittelpunkt. Sie werden von der Führungskraft als Partner behandelt, die mit zur gemeinsamen Bewältigung der Arbeitsaufgaben beitragen. Die Führungskraft setzt sich für seine Mitarbeiter ein, gibt ihnen Anerkennung und ist an einem guten, zwischenmenschlichen Verhältnis interessiert.

aufgabenorientierter Führungsstil

Nicht die Mitarbeiter, sondern die zu bewältigende Aufgabe steht im Vordergrund. Der Vorgesetzte herrscht “mit eiserner Hand”, legt besonderen Wert auf die Arbeitsmenge, übt Druck zur Leistungssteigerung aus und tadelt mangelhafte Arbeit.

22. Unterscheiden Sie eindimensionalen, zweidimensionalen und dreidimensionalen Führungsstil.

Kurt Lewin teilte Führunsstile ein in

• autoritären Führungsstil
• demokratischer Führungsstil
• laissez-faire Führungsstile

Führungsstile können aber auch nach der Anzahl der Orientierungsgrößen unterteilt werden in

1. Eindimensionale Führungsstile
2. Zweidimensionale Führungsstile
3. Dreidimensionale Führungsstile

Eindimensionale Führungsstile

Die eindimensionalen Führungsstile betrachten eine einzelne Orientierungsgröße. Ist diese Größe die Mitarbeiterbeteiligung an den betrieblichen Entscheidungsprozessen, ergibt sich das eindimensionale Führungsmodell nach Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt.

Je nach Ausprägung des Führungsstils in Richtung autoritär oder kooperativ ergeben sich unterschiedliche Führungsstile. Führungsstil A ist mehr autoritär geprägt, Führungsstil B hingegen mehr kooperativ. Tannenbaum und Schmidt unterscheiden vom autoritären zum kooperativen Führungsstil insgesamt 7 Stufen:

1. autoritär
2. patriarchalisch
3. beratend
4. kooperativ
5. partizipativ
6. demokratisch

Während in der autoritären Ausprägung des Führungsstils der Vorgesetzte alleine entscheidet und anordnet, nimmt der Entscheidungsspielraum der Gruppe in den einzelnen Stufen Richtung demokratisch immer mehr zu.

Zweidimensionale Führungsstile

Wie schon bei Frage 21 angesprochen, unterscheidet der richtungsbezogene Führungsstil nach Blake und Mouton verschiedene Führungsstile nach den Dimensionen Aufgabenorientierung und Personenorientierung. Es lassen sich verschiedene Führungsstile als Kombination beider Verhaltensmuster beschreiben. Ein wissenschaftliches Modell, das die Kombinationsmöglichkeiten aus Personen- und Aufgabenorientierung aufzeigt ist das Managerial Grid (siehe Frage 23 und 25).

Dreidimensionale Führungsstile

Die Theorie zum dreidimensionalen Führungsstil (3-D-Theorie) von W. J. Reddin beschreibt die Erkenntnis, dass es nicht den einen, richtigen Führungsstil gibt, sondern dass in unterschiedlichen Situationen ein unterschiedliches Führungsverhalten erforderlich ist.

Reddin unterscheidet deshalb als Dimensionen die aufgabenorientierte, die mitarbeiterorientierte und die effektivitätsorientierte Führung.

Das Besondere daran ist, dass kein Stil besser oder schlechter als der andere ist. Es kommt vielmehr auf die jeweilige Situation an, in der die einzelnen Führungsstile angewandt werden. Sie können effektiv, aber auch ineffektiv sein.

Die Situationen wiederum werden durch verschiedene Faktoren bestimmt. Dazu gehören unter anderem die Organisation, die Arbeitsweise und die Zielsetzung der Vorgesetzten, durch die die Kollegen und die Untergebenen beeinflusst werden. Das macht einen jeweils anderen Führungsstil erforderlich.

Folgende Grundstile ergeben Sich aus der Unterscheidung zwischen Aufgaben und Beziehungsorientierung:

1. Verfahrensstil
2. Aufgabenstil
3. Integrationsstil
4. Beziehungsstil

Diese Stile sind in Abhängigkeit von den Bedingungen jeweils unterschiedlich effizient. Solche Bedingungen können sein:

• die Kollegen und Mitarbeiter
• die Organisationsstruktur
• der nächsthöhere Vorgesetzte

Aus diesen vier Grundstilen können sich vier ineffektive Führungsstile ergeben:

• “Kneifer”
• Autokrat
• Gefälligkeitsapostel
• Kompromissler

Für den effektiven Bereich ergeben sich aus den Grundstilen vier effektiven Führungsstile:

• Bürokrat
• Macher
• Förderer
• Integrierer

23. Was verbirgt sich hinter dem „Grid-Konzept“?

Das Grid-Konzept beschreibt den richtungsbezogenen Führungsstil. Dieser unterscheidet verschiedene Führungsstile nach den Dimensionen Personenorientierung und Aufgabenorientierung. Die daraus resultierenden Führungsstile haben unterschiedlich starke Ausprägungen der beiden Dimensionen. Im sogenannten Managerial Grid werden 5 Stile exemplarisch beschrieben (Frage 25).

24. Erläutern Sie die Unterschiede zwischen autoritärem und kooperativem Führungsstil.

Der autoritäre und der kooperative Führungsstil gehören gemeinsam mit dem laissez-faire Führungsstil zu den “klassischen Führungsstilen” nach Kurt Lewin.

autoritärer Führungsstil

• der Vorgesetzte entscheidet allein
• Begründungen für Entscheidungen werden nicht geliefert
• von den Mitarbeitern wird Gehorsam erwartet
• distanziertes Verhältnis zu Mitarbeitern

Vorteile:

• schnelle Handlungsfähigkeit
• Verantwortung ist klar

Nachteile

• mangelnde Motivation
• keine Initiative der Mitarbeiter
• ggf. Überforderung des Vorgesetzten

kooperativer Führungsstil

• Mitarbeiter werden in Entscheidungsprozess mit einbezogen
• Delegation ist möglich
• Zusammenarbeit ist geprägt von Kontakt, Vertrauen, Einsicht und Verantwortung
• Fremdkontrolle wird vermehrt durch Eigenkontrolle ersetzt
• Machtausübung tritt in den Hintergrund

Vorteile

• Motivation der Mitarbeiter
• Entlastung der Vorgesetzten
• Kompetenzen der Mitarbeiter werden genutzt
• Mitarbeiter werden in ihrer Entwicklung gefördert

Nachteile

• im Bemühen, es allen recht zu machen, verliert der Vorgesetzte an Durchsetzungsvermögen
• Entscheidungsgeschwindigkeit verlangsamt sich
• Disziplin kann leiden

25. Beschreiben Sie anhand des „Managerial Grid“ die 5 typischen Führungsstile (9.9 / 9.1 / 5.5 / 1.1 und 1.9).

Das “Managerial Grid” (Verhaltensgitter) von Robert R. Blake und Jane S. Mouton beschreibt verschiedene Führungsstile, die von zwei Orientierungen im Führungsverhalten abhängen. Die eine ist die Aufgabenorientierung, die andere die Personen- oder Mitarbeiterorientierung.

Das Gitter bildet sich aus der waagerechten Achse der Aufgabenorientierung und der senkrechten Achse der Mitarbeiterorientierung. Beide sind in jeweils neun Stufen unterteilt.

Es ergibt sich demnach ein Gitter aus 81 möglichen Verhaltensmustern, von denen jedoch lediglich fünf wesentliche beschrieben werden.

1. 1,1-Führungsstil: Überlebensmanagement oder verarmte Führung
2. 9,1-Führungsstil: Befehl-Gehorsam oder Erfüllung von Aufgaben
3. 5,5-Führungsstil: Mittelweg oder Organisationsmanagement
4. 1,9-Führungsstil: „Glacehandschuhmethode“ oder “Clubhaus-Führung”
5. 9,9-Führungsstil: Teamführung oder Teammanagement

1. 1,1-Führungsstil: Überlebensmanagement oder verarmte Führung

• schwache Einflussnahme der Führungskraft
• Motto der Führungskraft: ausharren
• minimale Arbeitskraft reicht aus, um die Zugehörigkeit zur Organisation zu sichern

2. 9,1-Führungsstil: Befehl-Gehorsam oder Erfüllung von Aufgaben

• stark aufgabenorientiert
• hohe Arbeitsleistung wird erwartet
• persönliche Aspekte spielen bei der Erledigung der Aufgaben keine Rolle
• Motto der Führungskraft: herrschen und kontrollieren

3. 5,5-Führungsstil: Mittelweg oder Organisationsmanagement

• Ausgewogenes Verhältnis zwischen genügend Arbeitsleistung und guten Beziehungen bzw. einem guten Betriebsklima
• Mitarbeiter sind motiviert, bleiben leistungsmäßig aber unter ihren Möglichkeiten
• Motto der Führungskraft: beliebt sein und dazu gehören

4. 1,9-Führungsstil: „Glacehandschuhmethode“ oder “Clubhaus-Führung”

• im Vordergrund stehen die Bedürfnisse der Mitarbeiter
• gutes Betriebsklima als Mittelpunkt der Führungstätigkeit
• negative Auswirkungen auf das Arbeitstempo und -ergebnis
• Motto der Führungskraft: suche nach Zuneigung und Zustimmung

5. 9,9-Führungsstil: Teamführung oder Teammanagement

• Idealtyp der Mitarbeiterführung
• Mitarbeiter arbeiten motiviert und leistungsorientiert
• Beziehungen sind geprägt von Vertrauen und Respekt
• Motto der Führungskraft: bedeutsame Beiträge liefern
• aufgrund der vielfältigen Ansprüche an die Führungskraft ist er am schwierigsten umzusetzen

Zum Schluss

So, das waren Sie, die Lösungen zu den 25 Aufgaben. War doch gar nicht so schwer, oder? In den Kommentaren kannst du mit über die Lösungen diskutieren oder Fragen stellen, wenn etwas unklar geblieben ist. Ich freue mich, von dir zu lesen.

Du hast noch nicht genug? Dann geht es hier zur Übersicht der Artikelserie mit noch mehr Lernstoff. Oder lernst du lieber mit einem „offline“? Dann habe ich noch drei Tipps für Dich:

1. Handelsfachwirt IHK Lernkarten*
2. Die Prüfung der Handelsfachwirte*
3. Top-Prüfung Handelsfachwirt/-in - 400 Fragen zur Prüfungsvorbereitung*

Hast Du andere Literaturempfehlungen? Dann schreibe es in die Kommentare!